丹尼森组织文化模型,丹尼森组织文化模型的考察标准

本文目录一览：

1、丹尼森组织文化模型的模型特点
2、丹尼森组织文化模型的介绍
3、什么是德尼森的组织文化模型
4、丹尼森组织文化模型的考察标准
5、管理学中组织文化模型
6、关于丹尼森的七维度的说明的短文
7、丹尼森组织文化模型的评测维度
8、举例分析如何塑造完善的组织文化？
9、丹尼森组织文化模型是不是有一个基准数据库或者量表做参照对比
10、组织文化的基本特征有哪些

丹尼森组织文化模型的模型特点

美国学者Denison的“Denison企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

丹尼森组织文化模型的介绍

丹尼森组织文化模型是组织文化诊断的有利工具。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森，在经过对1500多家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。

什么是德尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。

丹尼森组织文化模型的考察标准

在此基础上，丹尼尔森又将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察，使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察，适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。参与性：参与性的考察与测量主要是涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。一家公司在这一文化特征上的得分高低，可以反映出公司对培养员工，公司内部的上下沟通，公司对员工参与管理的认识及为员工参与所开辟的途径多少。授权：员工是否真正被授权并承担责任？员工是否具有主人翁意识和工作积极性如何。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标。员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们不断成长，公司对员工学习和成长的愿望的满足程度。一致性：用于衡量公司的内部凝聚力和向心力的情况。核心价值观：公司是否存在着大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上有达成一致的能力。协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性：该文化特征主要反应公司对外部环境适应能力，包括对市场和客户的各种直接间接信号的捕捉能力和反应速度。创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？使命：这一文化特征是帮助测量诊断者判断公司是否具备远大而明确的目标和志向。愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？在丹尼森的企业文化诊断模型中，适应性与参与性强调是组织的灵活性和变革欲望与能力。而使命和一致性则强调组织保持可预测性与稳定性的能力，两者构成了一对矛盾主体。而适应性与使命强调的是一个组织对于外部环境的适应能力，参与性与一致性强调的是一个组织在内部和谐能力，这又构成了组织文化建设中的一对矛盾主体。两对矛盾主体，这也是一个组织，在文化建设中所要平衡和解决的主要冲突，对于这两对矛盾的解决，也决定了一个组织文化建设的成败。

管理学中组织文化模型

还有：
霍夫斯泰德的组织文化模型弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型战略管理中有波特的价值链模型、五力模型、钻石模型。麦肯锡的7S模型等。以上可以在网上查找。一般，论文稿应个人完成，是对案例的一个深度分析，需理论结合实践，且有1-2个创新点。PPT及演讲以及案例分析报告可团队分工合作。PPT应尽量图文并茂。
一、特朗皮纳斯的组织文化模型：
　　弗恩斯·特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。
　　1、家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。
　　2、保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。
　　3、导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。
　　4、埃菲尔铁塔型组织文化：称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。
二、丹尼森的组织文化模型：
　　丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
丹尼森的组织文化模型内容介绍：
1、参与性
　　参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
　　参与性三个维度
　　授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
　　团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？
　　能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
2、一致性
　　一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
　　一致性三个维度
　　核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
　　配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
　　协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
3、适应性
　　适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
　　适应性三个维度
　　创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
　　客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
　　组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
4、使命
　　使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
　　使命的三个维度
　　愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？
　　战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
　　目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
三、多维度组织文化模型：
　　多维度组织文化模型（MMOC）是荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德（Hofstede）提出的，组织文化就是集体的思维模式，由价值观和实践（practice）两个部分组成，价值观是核心，实践部分则包括仪式（ritual）、象征（symbol）等，并用10个文化维度来表示。基于这种思想，他提出了多维度组织文化模型（MMOC)。
　　其中：价值观层三个维度：职业安全性、对工作的关注、对权力的需求；管理行为层（实践部分）六个维度：过程导向-结果导向、员工导向-工作导向、本地化-专业化、开放系统-封闭系统、控制松散-控制严格、规范化-实用化；制度层一个维度：发展晋升-解雇机制。在此基础上，Hofstede提出了MMOC，并建立了用于组织文化差异比较的VSM94量表（value survey module 1994）。

关于丹尼森的七维度的说明的短文

用丹尼森组织文化模型的维度解析
在企业界，流传着一句俗话“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员共同形成或接受的价值观体系，它包括信仰、价值观和行为准则。企业文化能推动企业提高经营业绩，能增强企业凝聚力，能促进企业管理水平的提高，能提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
在企业界，流传着一句俗话“一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品”。企业文化是指企业成员共同形成或接受的价值观体系，它包括信仰、价值观和行为准则。企业文化能推动企业提高经营业绩，能增强企业凝聚力，能促进企业管理水平的提高，能提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
丹尼森组织文化模型由瑞士洛桑国际管理学院的教授丹尼尔·丹尼森创建。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。这四个特征中，每个各有三个维度。参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养，其三个维度是授权、团队导向、能力发展。
一致性用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化，其三个维度是核心价值观、配合、协调与整合。适应性主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力，其三个维度是创造变革、客户至上、组织学习。使命用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划，其三个维度是愿景、战略导向和意图、目标。
位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
利用以上介绍的丹尼森组织文化模型，来分析微软与联想公司的企业文化。选择微软和联想作为样本企业，源于这两家企业有较多相似之处：都是由计算机科技人员创办，目前其核心业务都专注于个人电脑，都属于IT产业，都属于典型的知识型企业，其员工的素质（所受的教育程度）都较高，都属于世界500强企业，都是不到50年的年轻企业等等。其最大的区别可能就是微软是美国人的骄傲，而联想是中国人的自豪吧。所以，本文作者认为要研究中美两国的IT企业典型的文化特征，选择微软和联想作为样本具有很好的代表性。
在份析之前，先简介微软公司。该公司由保罗?6?1艾伦和比尔?6?1盖茨合伙创建于1975年，产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的85％。在以上的介绍可看出，微软在短短35年中，经历了翻天覆地的变化，从一个小企业成长为世界500强。其发展如此迅速，有着错综复杂的原因，下面就仅从其企业文化的层次上来进行分析。
为了便于理解，作者将微软文化特征及其典型案例按照丹尼森组织文化模型的维度进行了整理和归纳，详见图1：丹尼森组织文化模型维度微软的企业文化特征微软体现企业文化特征的典型案例参与性授权崇尚自由，尊重工作个性；员工有权对从事的工作做出任何决定。工作任意小时；自主选择和布置办公室；着装随意。
团队导向团队合作精神（正直、诚实；对客户、伙伴和技术满怀热情；尊敬他人、以诚相待；勇敢面对挑战和征服挑战；自我批评、不断提高、追求卓越；忠于职守）。没有永远的领导与员工；微软人的团队意识非常强：成败皆为团队共有；大家互教互学；互相奉献和支持；遇到困难互相鼓励，及时沟通；依靠团体智慧；承认并感谢队友的工作和帮助；甘当配角。
能力发展鼓励个人出色表现；激发个人潜能，实现企业潜力。导师制（至少两位，可自行决定）；每年为每一位员工量身制定的培训计划；人事系统有各种富有弹性的培训，员工可以自行选择，而不需要审批；为了使员工与企业一起成长, 微软拥有独特的员工培训体系, 他们通过“职业模式+ 能力/ 技能差距+业务需要” 的模式来决定培训的内容、时间、对象；企业会对员工的学习需要进行持续的调查, 了解他们对职业发展的需求和职业生涯规划。一致性核心价值观激情；技术至上；勤奋工作；创新。所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性；比尔?6?1盖茨看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情。
配合开放的沟通渠道电子邮件系统；无等级的安排；总经理座谈会，肯定个人尊严对话；“畅所欲言”“我建议”等形式。协调与整合释放信息不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。适应性创造变革自我批评、不断提高、追求卓越；创新思维：出错是好事；永远在战场上。不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制；微软对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”；微软离破产只有18个月，永远只有18个月。
客户至上对客户、伙伴和技术满怀热情；注重客户反馈。对公司600名资深主管的考核中增加了有关顾客满意度的指标。
组织学习学习是自我批评、信息反馈、资源共享。倡导员工终生学习的理念；学习理念是：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获得。高层的“休假会”：确定一个主题，尽量讨论。遵从“明确需要学习的知识技能, 到执行学习计划, 再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式, 如此循环, 以逐步实现学习的目标。
使命愿景通过优秀的软件赋予人们力量——在任何时间、任何地点、通过任何设备可以进行沟通和创造。比尔-盖茨：每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。公司通过讲故事的方式，将企业的愿景传达给员工。
战略导向和意图制定长期战略目标；对产品和技术的热情。生产具有广泛用户和市场前景的软件产品；数字化管理；使公司变小；效率优先，注重结果；创业家精神；招募业界最优秀的人才。
目标要在“网络化”和“数字化”的时代，继续保持它在“个人电脑时代”的第一的地位；开发出能“看、听、学习”的电脑。牢记对手是谁，一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权；每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额；不断投入资金到新产品和技术的研发之上。表1 丹尼森文化模型分析微软文化资料来源：本文作者根据微软官方网站及其历年来对其文化的报道整理出。从以上表1的分析可以得出微软企业文化的如下特征：
第一，强调企业的社会责任，使命充分体现着企业的社会责任和经营意识：只有为社会创造价值的企业，才能最终得到社会的认可，从而得到持久和长远的发展。
第二，突出“人”的重要性，始终围绕着“人”为设计的企业文化和战略理念：无论是企业的愿景、客户至上的理念还是企业构建的授权、团队、能力发展和学习型组织，都着眼于“人性化”，愿景是要为人类创造方便和价值，客户至上是围绕客户价值实现而进行设计，而内部文化建设是要给成员创造提升自我和实现自我价值的机会。围绕着人类、客户、员工，从宏观到微观，充分体现着对人的尊重和满足。
第三，着眼未来，强调发展和创新，敢于天下先，争做第一，永远处在变革和创新之中，不断地自我批判和否定，不断地创造，实现产品和技术的进步，员工的发展，最终实现企业的长足发展。
第四，构建企业文化多维度和多层次平衡发展的系统：企业战略及目标对愿景的支撑之间的平衡；创新与失败之间的平衡；尊重个性自由发展与团队协调发展的平衡；团队协调发展与企业整体发展之间的平衡等等。
第五，其核心价值体系中非常强调激情、创新、技术和学习：IT企业向来以技术立业和发展，只有不断地在学习中进行创造，才能不断地进行技术升级和换代，而这其中艰苦的历程，唯有通过点燃生命的激情方能实现最大的创造性。
第六，在整个企业文化的构建中，注重文化的传播和传承：微软企业文化有着深深的比尔-盖茨的烙印，在此基础上不断地修正和完善，通过讲故事、讨论、培训、学习及其企业的激励机制等措施不断地传播给员工，使得整个企业文化的价值体系深入人心。
以上对微软公司企业文化做了分析，下面按照同样的思路，对联想企业文化进行剖析。
首先，介绍联想，该公司于1984年由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购。目前总部设在纽约的Purchase，在全球有19000多名员工，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。
其次，用丹尼森组织文化模型的维度对联想企业的文化特征及典型案例进行归纳汇总，详见表2：丹尼森组织文化模型维度联想的企业文化特征联想体现企业文化特征的典型案例参与性授权放心授权（扶上马再送一程）不会授权，将不会被授权；不会提拔人，将不被提拔；“赛马中识别好马”。
团队导向鼓励亲情，合作、共享的团队精神。铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。
能力发展把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。不断地在职培训，每年花费在培训上的费用在超过1500万元；没有天花板的舞台：发展空间很大；人人都是发动机——最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。一致性核心价值观成就客户，精准求实，诚信负责，创业创新。办企业就是办人；将使全体员工与企业一起发展，使员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
配合平等、信任、欣赏、亲情要求大家多讲相互支持；提倡“互为客户” 的理念要求员工“对内协作, 对外谦和”；发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率及时。协调与整合合作共享推行矩阵式管理模式, 要求各部门之间互相配合, 资源共享。
适应性创造变革立志高远，技术、组织的渐进创新。永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；要求员工做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战，坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。
客户至上客户至上，诚信为本客户体验、互动参与，协调发展；个性化个人家用电脑市场。
组织学习创新学习 “缝鞋垫”和“做西服”——
首先要扎扎实实地缝好鞋垫，然后才能做出像样的西服；新员工的“入模子”培训；持续不断地在职培训；构建员工之间的互动学习氛围。
使命愿景向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。
在研究开发上的投入逐年增加；研发人员在公司人员的比重逐渐提高；产品中自己创新技术的含量不断提升；公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透；技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。
目标确保进入参与业务领域市场前三名；10年内成为全球领先的高科技公司。并购IBM。战略导向和意图高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。
10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场；公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等；公司的管理水准达到国际一流。表2 丹尼森文化模型分析联想文化资料来源：本文作者根据百度文库《2010联想文化报告》及历年来对其文化的报道整理出。
从以上表2的分析可以得出联想企业文化的如下特征：第一，强调社会责任的同时强调对员工和投资者的责任，其使命是三位一体的构建，为组织和个人提供便利，为员工提供实现价值的机会和提高其生活质量，为投资者实现利益。
第二，以人为本的理念，强调企业对员工、对客户的价值。
第三，强调团队、合作、协调发展，个人与企业需要协调发展，部门和整体要协调发展，强调规范管理。
第四，强调学习、创新、变革和发展，踏踏实实做人和做事，在此基础上不断地学习，不断地超越和创新。第五，亲情管理，典型的“家”文化，企业对员工的家长式责任，考虑员工的发展，为员工创造温暖的组织氛围。
用丹尼森组织文化模型维度对微软和联想企业文化的分析，可以得出两者作为世界500强的IT企业，能够快速地成长和壮大，在企业文化建设中存在很多同质化的因素。
第一，关注“人”，以人为本的文化中心，关注实现客户价值，实现员工价值，实现投资者价值。
第二，关注创新、发展，尤其是技术和产品的创新和升级。
第三，志向高远，拥有全球化的视角，争做先锋的精神。
第四，拥有强烈的社会责任意识，不断地为社会创造价值。
尽管在全球化的浪潮中，企业之间相互学习和借鉴，企业文化不断地有趋同化的趋势，在由于根植于不同的民族文化，微软和联想的文化仍然存在较大的异质性。
第一，从人性化管理的角度：微软强调释放个性、给予更多自由，对职工更柔性化的管理；而联想在尊重职工的基础上，更多地强调规范化管理。这点正好体现着中美文化的差异，美国文化中更多关注个人，有着英雄式的情结；而中国文化中崇拜集体（组织），更多强调一致性和规范性（无规矩不成方圆）。
第二，从愿景或使命的表述上来看，微软的愿景表述简单而意义集中，突出社会责任；而联想的愿景构建了三个维度，顾及社会责任、员工价值和投资者利益，较为全面而复杂。
第三，从战略和目标来看，微软明确提出做行业第一，而联想提出行业前三和全球领先。
这一点也能从中美文化的差异中找到根源，美国人自信而直率，加之微软的成功路径，更鼓舞其第一的誓言；而中国人向来喜欢“韬光养晦”，不喜欢太出头。第四，从鼓励创新的具体做法中来看，微软明确提出对失败的认可和包容，甚至鼓励大胆尝试和有意义的失败；而联想强调不断积累、学习，是一种保守式的创新，渐进式的创新。
企业文化受到民族文化、时代元素、企业使命等等的影响，所以在竞争中，很难在短时期内被复制和模仿，是构建企业核心竞争力的一大元素。正因为此，在构建和学习企业文化时，不能盲目照搬，而要选择性地借鉴。尽管如此，从以上对微软和联想的同质化和异质化的分析中，仍然可以得出如下启示：
第一，简单原则，简单便于传播和实践，在建构企业文化时，能把企业的使命、愿景或者核心价值观用一句简单明了的话表述出来，更能给人深刻的记忆。
第二，竞争原则，在全球化迅速发展的时代，必须拥有强烈的竞争意识，即使已经成为行业的领头羊，也要不断与自己竞争，超越自我。
第三，创新原则，唯有不断创新，企业才能实现持久的发展，创新是企业的灵魂。
第四，第一原则，在任何行业中，唯有做到第一，才能不被兼并，才能拥有很好的融资市场，才能占领优势的市场，才能长久地生存下去。
第五，以人为本原则，“人”是企业发展的动力和源泉，实现员工和客户的价值是企业的义务，唯有履行这项义务，企业才能真正成为一流企业，才能基业长青。

丹尼森组织文化模型的评测维度

员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策划。企业文化包含的内容中消研认为在Denison的“Denison企业文化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。

举例分析如何塑造完善的组织文化？

组织文化对于企业的作用已经广为人知，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。本文介绍的"丹尼森组织文化模型"是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔o丹尼森（Daniel Denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。　　参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。　　一致性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。　　适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。　　使命（mission）这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。　　这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。　　仔细观察该模型的结构可以发现：四个特征中的参与性和适应性衡量的是公司的灵活程度，而使命和一致性衡量的则是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，适应性和使命与公司对外部环境的适应能力相关，而参与性和一致性强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。组织文化的功能组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。 1?6?1导向功能。组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面，一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。 2?6?1约束功能。组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。 3.凝聚功能。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂，从各个方面把组织成员团结在一起，从而产生巨大的向心力和凝聚力，产生深刻的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。 4?6?1激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。以人为中心的企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，企业文化通过软约束调整组织成员的不合理需要，形成积极向上的整体力量，使员工自我激励，产生持久的驱动力。 5?6?1辐射功能。良好的组织文化不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，可以树立组织在公众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用。
应继承传统在发展，推陈出新！
企业精神和行为文化的构成包括：企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业发展目标、企业哲学、企业论理、厂歌朝训、警言警句、道德规范、文明公约、规范用语等。
我们中国是一个多民族的国家了在经济上和文化上都是世界领先的所以说了要保持发扬中华5000年的文明历史
塑造的组织文化,这个不是完善的，而应该是具有特色性的，这个需要作为领导者长期的培养，注重以下几个方面塑造组织文化，一是工作任务中，在这其中你需要在不同的时期学会使用不同的领导学技巧，比如引导应领导，指导型等，还有就是有一定的任务规定，会逐渐形成在工作中的默许组织文化，那就是积极的、有规律的组织文化。二是需要举办活动来实现组织文化的塑造，比如技能、行业素养、励志讲演等活动来培养塑造组织文化。
如果想要塑造好的和完善的组织文化，这个需要长期性的去塑造，如果想要在短时间内达到比较满意的效果那就必须有较好的组织规则，以及良好的组织领导和成员的交流。（原创，仅通过自己当组织领导者的方面讲解）

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